Redes Sociales en la Empresa NO tienen que ver con Software – Sino con una Cultura que se Construye

Sintonizándome este fin de semana con las conversaciones que me aportan, encontré una buena entrada en el blog de Enrique Dans llamado La Colaboración No es una Tecnología, es un Comportamiento que nos muestra precisamente que cuando los líderes de una organización intentan destapar la colaboración y el intercambio de ideas entre sus empleados, lo que no asegura que esto ocurra es la implementación de la tecnología seleccionada. Sea esta Jammer, Chatter, Jiver o cualquiera otra, ésta es la parte «sencilla» del proceso.

La parte que realmente hace la diferencia y comienza a activar los corazones y los cuerpos de la gente para aportar (sentarse, articular sus ideas y sentarse a escribir y participar en las redes sociales internas) es la creación de un espacio de confianza en la comunidad de que las ideas y aportaciones de cualquiera de los miembros de la misma y en especial, la que se genera con otros en grupos de trabajo es bienvenida y puede hacer una contribución relevante tanto a la comunidad como al propio negocio en el que la compañía está.

Esta tarea, nada fácil, es función principal del líder ó líderes del área. Por esta razón es que hace sentido la frase que dice: «the soft side is the hard side in business..». No por nada la evaluación actual de la adopción de nuevas tecnologías de colaboración no sobrepasa el 10%

El principal obstáculo, por encima de la falta de habilidad de una buena parte de los actores claves de la comunidad, es el «temor»

¿Temor a qué?

• Temor a quedar expuesto con sus ideas (su jefe y todos los jefes de la compañía están mirando)
• Temor a perder poder en una organización jerárquica en la que la información se administra de «arriba hacia abajo» y, por lo general, a cuentagotas y extemporáneamente
• Temor a que los demás «usen mi conocimiento» para sus logros personales y se luzcan ante el jefe
• Temor a ser descalificados con el argumento de: «las redes sociales son una pérdida de tiempo, aquí venimos a trabajar…»
• Temor a que el resto de los compañeros no comparta las cosas de valor que tienen guardadas
• Temor al cambio, «si siempre nos hemos comunicado tan bien por correo electrónico. ¿Para qué cambiar de herramienta?, «no tiene sentido, la gente no va a dar más de lo que da», «nada más vamos a duplicar las cosas»

El nuevo juego requiere que la gente cambie su interpretación y sus estados de ánimo asociados a la práctica de colaborar. Entender que cada uno de nosotros tiene alguna pieza del rompecabezas, pero que el juego es armarlo entero y no hacer negocios con las piezas individuales. Estas conversaciones requieren ser introducidas de la mano del líder, que la gente sepa, vea y confirme que es él el que está impulsando estas nuevas ideas; que para él es que tienen sentido estas nuevas prácticas y filosofía de colaboración.

Si siempre se ha premiado el esfuerzo y logro individual; ¿por qué ahora va a ser distinto? Esta es la pregunta esencial que el líder tiene que responder y promover con su ejemplo (modelar el comportamiento esperado no es sólo la mejor forma de movilizar a otros; es la única)

Entonces, más que tal o cual tecnología la que implementemos, el punto central del éxito de iniciativas de colaboración habilitadas es precisamente que la comunidad «compre» el juego de colaboración, comience a participar y convenza por si mismo del poder de una mente colectiva, la información en tiempo real, el acceso a las ideas y opiniones de gente entusiasta y efectiva en otros espacios de interés para el trabajo; y el efecto multiplicador de una emocionalidad de «nosotros» por encima del «yo» que se va construyendo con cada interacción y aportación de valor que la comunidad va ofreciendo como parte de sus nuevas prácticas y filosofía de colaboración