La cultura: un activo o pasivo oculto en la organización

octubre 3, 2016 by Paulo Ortiz

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Sugerimos entender la cultura como un conjunto de valores que se reflejan en las prácticas de la organización. Muchas compañías hablan de sus valores, pero es únicamente aquello que se practica lo que representa realmente ese valor. La gran mayoría de los negocios no le ve valor a la dimensión cultural, porque no lo entienden de esta manera y, por lo tanto, no lo pueden hacer tangible.

El gran valor de la cultura es lograr crear un conjunto de prácticas admirables, a partir de alguien que las lidere y cultive hasta que se vuelva un hábito y se hagan parte de la dinámica cultural. Esta organización va a destacar por esas prácticas efectivas que hacen y reproducen una y otra vez de manera automática.

La cultura es la plataforma que se encarga de reconstruir las capacidades diferenciadoras de una compañía. Tanto en los aspectos positivos como negativos, reproduce las debilidades o capacidades competitivas de una compañía.

Algunos ejemplos de prácticas efectivas que moldean una cultura transformándola en un activo organizacional:

  1. Visibilidad: Es importante tener contexto sobre qué hace cada persona, qué valor tienen, lo relevante del trabajo de cada uno para entender de quién depende nuestro trabajo y quién nos puede ayudar a hacerlo mejor.
  2. Colaboración: Respuesta natural en la que inmediatamente la gente empieza a preguntar por los siguientes pasos, a indagar en los compromisos, y así se puede anticipar a las necesidades del otro.
  3. Reconocimiento: A la labor que se hace en la empresa y a las personas por su buen desempeño. Va generando un aprecio por el trabajo de cada quien, va revelando las identidades y deja de lado los títulos que tienen los puestos, que dicen poco y que a veces generan diferencias odiosas.

Cuando una organización incorpora una nueva práctica se puede observar inmediatamente el giro, la flexibilidad y la agilidad que gana. Esta adopción cultural es la que hace una enorme diferencia con respecto a otra. Muchas veces las grandes compañías tropiezan porque hay un momento en que su cultura genera cegueras que pueden obstaculizar su siguiente etapa de desarrollo, e incluso deteriorarlas.

Una vez que se hace el esfuerzo de educar a la gente de qué es importante y qué es valioso; por ejemplo: en la importancia de cumplir los compromisos, se genera una sensación de certidumbre única en la compañía al poder confiar en los demás.

Lo básico e indispensable que necesita una organización para definir una cultura es el liderazgo. Definitivamente es un asunto que depende de la inversión de tiempo, esfuerzo y energía del líder. Es el responsable de observar las limitaciones y fortalezas, visualizar desafíos estratégicos que le impongan hacer cosas diferentes, y declarar si la cultura no favorecerá y se debe hacer una inflexión.

Las compañías deben propiciar una cultura adecuada a su visión, que aporte a su crecimiento. Un ejemplo de cómo se puede destruir una cultura, es cuando un nuevo líder intenta imponer las prácticas de su compañía anterior sin conocer ni sensibilizarse a la nueva cultura. Puede con ello causar grandes pérdidas y retroceso en la organización. Este fue el caso de John Sculley en su etapa como CEO de Apple, cuya orientación era maximizar la utilidad de los productos actuales frenando la innovación.

El valor cultural de la compañía se mantiene con liderazgo; haciendo valer lo que es importante, y que los equipos de trabajo aprendan a valorar lo mismo. Cuando lo apropian y reciben reconocimiento, naturalmente empezarán a reproducir las mismas prácticas. Más adelante no necesitarán supervisión, es el modo automático de ser. Por eso el líder debe tener un gran compromiso y convicción de lo que está haciendo, porque cuando se establece la cultura, se puede descansar en ella. Es algo que no requiere inversión directa en dinero, pero sí de esfuerzo, energía, tiempo y liderazgo.

En muchas empresas se tiene una cultura orientada al servicio al cliente, pero en otras no tienen la misma orientación y los clientes se dan cuenta de dónde son mejor atendidos marcando su preferencia.

Dependerá del desafío que tenga un negocio para que la cultura sea un lastre o un habilitador. Hay empresas estructuradas, secuenciales y responsables, pero sin apertura a la innovación, es decir, son capaces de evolucionar y mejorar cualquier proceso siempre y cuando ya exista, pero no aceptan el riesgo de crear algo nuevo.

En conclusión, el gran valor de desarrollar una cultura es que una vez creada en una masa crítica de gente, ésta sigue cultivando y reproduciendo las prácticas que la constituyen y distinguen en el mercado, lo que sustenta y proyecta los resultados de negocio en el tiempo.

¿Le dan valor a la cultura en su empresa?

 

Firma Paulo

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