El Desafío de Implementar una Estrategia – El Factor Humano
octubre 30, 2013 by Rene Gomez
Ya está claro el plan. Está detallado cuánta gente necesitamos para alcanzar los niveles de venta requeridos, está definido qué actividades de promoción realizaremos y en qué lugar, está determinado qué rol jugarán los Distribuidores y cómo se repartirán las metas de venta. Y para completar la labor contamos con un sistema básico de gestión operativo, en tiempo real, que nos permita monitorear los avances y desviaciones que podemos estar teniendo respecto a los parámetros y supuestos con los que construimos el plan…
Entonces, ¿Qué podría fallar? Si contamos con la estrategia y plan perfecto para tener éxito en las ventas
La ejecución de una estrategia plasmada en un plan detallado de acciones y recursos que permiten concretarla, es una tarea muy distinta a la de planeación estratégica (ni más ni menos importante la una de la otra. Ya han escuchado el dicho que dice: ataque sin estrategia es la antesala de la derrota y estrategia sin ejecución es una ilusión)
La implementación de una estrategia comercial es una movilización de acciones que se transforma en la misión de un equipo que requiere operar en una total sintonía con los objetivos, el contexto para actuar y compartir un conjunto de prácticas de gestión basadas en compromisos y no en tarea y actividades. Es aquí cuando la dimensión de la coordinación humana hace su aparición para favorecer o complicar el despliegue de la estrategia a como realmente se pensó
Volvemos a la pregunta original. Entonces, ¿Qué puede fallar en la ejecución?
A continuación, algunos síntomas y situaciones típicas que enfrentamos a la hora de la verdad de hacer realidad una estrategia:
- Las conversaciones con los actores relevantes en la ejecución no son efectivas y la acción que se genera no responde a los objetivos estratégicos (a veces, hasta apuntan en sentido contrario)
- Los responsables de movilizar los planes en los diferentes dominios resulta ser que no tienen la competencia para producir acción efectiva y el plan no avanza en el tiempo estimado
- El líder de la operación no tiene la capacidad de integrar las conversaciones, dar seguimiento a los temas críticos, hacerse de los fundamentos necesarios para evaluar el nivel de avance y alineamiento de cada uno de los frentes de acción y el global, no tiene la capacidad de aprendizaje ni los estándares adecuados para liderar el esfuerzo y se pierde el momentum
- Se observa que los grupos de ejecución se forman pero el sentido y urgencia de la misión que ellos entienden no es consistente con lo que se había planeado (tenían que ser emprendedores y resultaron ser burócratas esperando que les den instrucciones de qué hacer)
- En la revisión de avances, se observa que se hacen declaraciones y registran compromisos que con el correr del tiempo se quedan abiertos y el nivel de compromiso y energía que la gente le pone en cumplirlos merma en la misma proporción que avanza el tiempo
- Ante el surgimiento de las dificultades y desafíos típicos que se esperaban no existe capacidad de resolución de problemas, conflictos y/o de escalar la problemática a nivel donde sí se puedan levantar la restricciones y comienza a observarse comportamientos heroicos y de víctimas que hacen lo posible por avanzar sin lograr lo que se había propuesto
Como verán en estos ejemplos, que les pueden resultar familiares, la mayoría de las situaciones mencionadas y atestiguadas a la hora de ejecutar un plan estratégico se relacionan con incompetencias humanas. Es decir, incapacidad de los actores relevantes (management team) para producir acción efectiva en una comunidad tan grande como el tamaño de los planes y la ambición por resultados que éste tenga lo que lo convierte, a la mera hora, en el killer de cualquier estrategia