Aprendizaje – Proceso crítico olvidado en la contingencia

En todos los dominios de actividad humana donde se busca la excelencia la dinámica natural es practicar, practicar y practicar. Sin embargo, igual de necesaria que la práctica es preciso disponer de un maestro, una comunidad y un espacio de reflexión para pedir y recibir evaluaciones acerca de lo que se está haciendo bien, no tan bien y qué más se requiere hacer para seguir mejorando y alcanzar el siguiente nivel de desempeño.

Cuando este proceso de reflexión y aprendizaje se minimiza o deja de ser importante, comienza de inmediato un proceso de deterioro y corrupción silenciosa en el cual se degradan los estándares, se acaba el ciclo virtuoso del progreso, se crea una cultura permisiva que poco a poco tiende a un desempeño mediocre, en el cual hacerlo igual o mejor ya no hace diferencia

¿Sería esto lo que le pasó a Toyota con sus problemas de calidad?

En los negocios sucede algo parecido. En todas las industrias existen maneras de diferenciarse que para lograrlas es necesario cultivar la excelencia en el desarrollo de ciertas capacidades, que sustentan el reconocimiento en el mercado, el crecimiento y la formación de una escuela distintiva de desarrollo interno. Sin embargo, y contrario a lo que pudiera pensarse cuando esta fórmula funciona y llega el crecimiento de la organización, este proceso tiende a «olvidarse», minimizarse o se pierde entre las prioridades de la nueva dinámica

Preguntas fundamentales, tales como:

• ¿Qué no hicimos bien en este ciclo, proyecto, iniciativa?
• ¿Qué nos faltó o qué pudimos haber hecho mejor?
• ¿Qué no anticipamos, no teníamos previsto o qué nos tomó por sorpresa?
• ¿Qué oportunidades emergieron y no logramos capitalizar?
• ¿Qué procesos, prácticas y maneras de hacer las cosas definitivamente ya no están funcionando?
• ¿Qué podemos mejorar a futuro?
• ¿Qué me faltó a mi en lo personal para haber ayudado a conseguir un mejor resultado?
• ¿Qué necesito aprender para llevar mi desempeño o aporte a un siguiente nivel?

requieren ser contestadas una y otra vez, no hasta alcanzar un cierto tamaño, sino permanentemente como una disciplina en busca de la excelencia. Cada etapa de crecimiento es distinta y presenta retos diferentes, obstáculos que no se conocían anteriormente, barreras que llegan sólo al alcanzar cierto tamaño: NO es lo mismo una compañía de 50 personas, 500 ó 5,000. No es lo mismo lanzar un producto en una plaza controlada que liberarlo a nivel nacional. No es lo mismo comprar una y otra compañía de cierto tamaño, que adquirir una de igual o mayor tamaño que la propia. No es lo mismo reclutar y contratar 50 personas en un año a contratar 800. No es lo mismo coordinar una compañía donde todos se conocen y están ubicados en un lugar donde convergen, a coordinar una compañía con gente desconocida y distribuida en diferentes lugares del país o del mundo. Por último, no es lo mismo administrar una compañía en buenos tiempos, que administrarla en tiempos de crisis

Un ejemplo en el diseño de este proceso, ha sido el desarrollado por el US Army para asegurar el aprendizaje después de cada misión de combate. Referenciado anteriormente, este diseño ha inspirado a otros negocios en cómo transformar el aprendizaje en un arma de diferenciación

El proceso de aprendizaje de una compañía está directamente ligado a la cultura de la misma. Es decir, si hay aprendizaje este componente se transforma en un rasgo cultural. Si este proceso se pierde de vista, la cultura comienza a incubar rasgos de soberbia, arrogancia y complacencia. Se acaba la meritocracia y comienzan otras dinámicas a funcionar para el reconocimiento, la promoción y la consideración de los colaboradores dentro de la organización

En síntesis, siempre hay algo que aprender, algo en qué mejorar, algo en lo que hay que cambiar y transformarse para seguir avanzando en el nivel de competencia y estándares requeridos por el mercado, la industria o el negocio; por lo que «graduarnos antes de tiempo» es muy mala inversión