¿Y qué requerimos para Mejorar la Experiencia de Servicio de Nuestros Clientes? – Cambiar el Observador

febrero 11, 2014 by Paulo Ortiz

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Últimamente nos hemos topado con varias compañías interesadas en cambiar la experiencia de servicio de sus clientes; sean estos externos (comerciales) o internos (cadenas de valor y soporte corporativo) y hacer del Servicio al Cliente una Cultura al interior de sus organizaciones.

La iniciativa es un buen primer paso pues al menos existe la convicción que la sustentabilidad de una organización en el tiempo depende, única y exclusivamente, de seducir, adquirir y retener clientes a través del servicio (cualquier otra configuración tiene los días contados ante la llegada de la competencia o surgimiento de posibilidades alternativas para los clientes de satisfacer sus necesidades y preocupaciones de negocio).

Sin embargo, el interés por mejorar la experiencia y el nivel de servicio es sólo la primera parte. Lo que viene a continuación representa el desafío más interesante y retador para avanzar en esta dirección. Y esto es construir la dinámica a través de la cual se comenzará a medir el nivel actual de servicio y satisfacción de los clientes, presentar estos resultados y comenzar a movilizar a los actores claves de la organización para tomar acción en pos de mejorar la experiencia del cliente al hacer negocios con la compañía.

Y aquí es precisamente donde comienzan a aparecer los principales obstáculos a los que se enfrenta una iniciativa como ésta, entre los que se observan dificultades crecientes:

  • En ponerse de acuerdo en las métricas e indicadores para medir la satisfacción del cliente
  • Para que los actores relevantes de la cadena de valor y servicio le vean la relevancia y se comprometan con un cambio en la manera actual de atender a los clientes
  • Para conectar las evaluaciones de clientes y su percepción del servicio con las prácticas internas de la organización
  • Para aceptar, en las diferentes áreas y funciones, la responsabilidad y consecuencias negativas que genera su manera de trabajar
  • Para llevar la iniciativa en un ambiente constructivo y que no se vea como un espacio donde se exponen los errores e insuficiencias de los participantes
  • Para justificar acciones y proyectos de mejora que requieran inversiones (de capital o incrementos en el gasto operativo)
  • Para dar seguimiento y cumplir los compromisos que se generan en esta iniciativa, misma que opera en paralelo con las actividades normales de la operación diaria (aparente conflicto de agenda)
  • De los encargados de liderar la iniciativa para movilizar acciones a un ritmo que permita construir confianza en la iniciativa e incentivar a los actores a participar más activamente en la transformación del servicio

Estas dificultades definitivamente son las que no se abordan ni atienden con más metodologías, riguroso Project Management o mayor presión ejercida desde la alta dirección; sino que requieren de un cambio en el tipo de observador. Esto es un cambio interpretativo fundamental de lo que significa servir clientes y su conexión con el negocio. Preguntas tales como:

  1. ¿Qué es un cliente?
  2. ¿En qué consiste el servicio?
  3. ¿Que ocurre cuando un cliente queda insatisfecho?
  4. ¿ Cómo asegurar que un cliente resulte satisfecho?
  5. ¿ Qué actitudes, competencias y prácticas, además de las técnicas, se requieren para servir clientes?
  6. ¿Cómo organizar el trabajo de forma tal que cada cliente que haga negocios con nuestra compañía resulte muy satisfecho?
  7. ¿Cómo lograr que el servicio se convierta en una cultura viva en nuestra empresa?

Preguntas y reflexiones como las aquí expuestas más otras dimensiones filosóficas y prácticas constituyen un nuevo observador que ve el servicio como un aspecto fundamental de los negocios que debe ser tratado como un “imperativo de valor” y no como una relación de costo-beneficio o un equilibrio en la estructura de costos

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