Mejorando el Servicio: deja que el Cliente te diga cómo

“Me he dado cuenta de que únicamente escuchando al cliente puedo mejorar mi servicio y no sólo desde mi perspectiva”

De los programas que dirigimos activamente, surgió esta reflexión final de uno de los participantes. Mientras él decía esto, el resto del grupo asentía emocionado con la cabeza.

El inicio de esta reflexión no fue sencilla: arrancamos nuestra participación en un área corporativa que se dedica a dar servicio a las Unidades de Negocio y áreas internas del Grupo.

Los participantes se ofrecieron como voluntarios para participar en un proyecto que tenía como misión mejorar sustancialmente el servicio que se prestaba hacia las UN. Al ser voluntarios, era de esperarse que los participantes tuvieran una buena actitud y estuvieran dispuestos a explorar y a hacer las cosas de una manera distinta.

Lo que sucedió durante los tres meses que trabajamos con ellos excedió sus propias expectativas, como ellos mismos lo declararon.

Conforme fue avanzando el proyecto, fueron cambiando la perspectiva que tenían sobre el Servicio a Cliente.

Yo sé qué es lo que necesita el cliente, porque por eso soy el experto 

Lo primero que hicimos, después de hablar con algunos participantes y comenzar a trabajar con ellos, fue hacer un diagnóstico previo de cómo ellos veían a sus propios clientes. En general, encontramos que todos tenían un buen grado de convicción sobre lo que su cliente quería de ellos, qué servicios necesitaban y cómo dárselos. Algunos tenían autocríticas sobre su trabajo y estaban conscientes de que en algunas cosas habían fallado en el pasado; que los procesos actuales a veces eran tortuosos y difíciles de seguir. Pero en el fondo, todo se podía arreglar, parecía que habría que “ajustar” los procesos y, más importante aún, comunicar al cliente cuál era el proceso para atenderlo y convencerlo de que esa era la mejor manera de hacerlo. Algunos incluso consideraban que tenían “clientes difíciles” con los cuales les había costado mucho iniciar una relación o sencillamente era muy difícil dejarlos contentos.

Qué tan bueno soy desde la perspectiva de mi cliente

Así estábamos cuando propusimos al equipo bajo un trabajo previo con ellos que por espacio aquí omitiremos hacer una exploración directamente con sus clientes para conocer, en primera instancia, qué opinión tenían ellos sobre los servicios que cada uno de los miembros del equipo les había otorgado. Se trataba de preguntar sobre experiencias del pasado, dejando de lado las buenas intenciones y los futuros planes, queríamos conocer qué pensaban los clientes.
Al inicio, no faltaron las voces que clamaban “eso ya lo sabemos”, “ya nos lo han dicho antes”. Sin embargo, fue claro para el propio equipo que hay una diferencia entre conocer la opinión del cliente a través de las encuestas anuales de servicio que se hacen e ir a sentarse delante de él para preguntarle qué le pareció nuestro trabajo.
Establecimos un par de semanas para hacer estas entrevistas, claro, con un entrenamiento previo grupal y asesoramiento individual a cada miembro del equipo que abarcó temas desde cómo acercarse con el cliente para hacer una cita hasta cómo entrevistarlo y qué preguntas hacer. En algunos casos, donde la relación con el cliente estaba prácticamente rota o muy débil, fue necesario incluso articular una caracterización del cliente para facilitar este acercamiento.

El momento de la verdad

Poco a poco, los integrantes del equipo se fueron animando a concertar sus citas, ir con sus clientes y entrevistarlos. Algunos tenían cierto temor de “abrir la puerta” para que les pidieran más cosas o para hacerles reclamos del pasado; otros tenían expectativa sobre lo que podría ocurrir. Conforme transcurrieron los días y se fueron realizando las entrevistas fue claro para todo el grupo que este ejercicio había sido un acierto y el equipo fue ganando convicción. El resultado fue que algunos se entusiasmaron tanto, que comenzaron a ir con más clientes.

Lo que aconteció fue que vivieron una experiencia emocional al recibir retroalimentación en vivo con su cliente del tipo que no se consigue leyendo una encuesta al final del año. Algunos de los hallazgos que los participantes encontraron haciendo el ejercicio tuvieron un impacto profundo en ellos. Aquí mencionamos sólo los más relevantes:
• “No nos habíamos dado cuenta que, aun siendo un área interna de servicio, las Unidades de Negocio pueden contratar lo que nosotros ofrecemos por fuera”
• “Yo no me esperaba escuchar los comentarios que me hizo el cliente, pensé que todo marchaba bien”
• “Entrevisté a un cliente muy complicado, me dio sólo 30 minutos para hablar con él, pero mientras conversábamos, él decidió alargar la sesión y estuvimos 2 horas conversando, realmente estaba interesado en decirme cosas y en que lo escuchara”
• “Pensé que no me iba ni a atender la llamada, pero ahora hasta me ha invitado a participar sus juntas de planeación”
• “Me dieron buenas ideas sobre cómo puedo mejorar mi servicio”
• “Me di cuenta de las cosas que él valora de lo que yo hago”
• “No hay manera en la que yo me hubiera enterado de esto si no voy y le pregunto”

El equipo obtuvo una perspectiva bastante clara sobre cómo estaban sus servicios desde el punto de vista del cliente. Para el segundo round de este ejercicio, les pedimos a los miembros del equipo que articularan las principales preocupaciones de sus clientes de cara al futuro y que regresaran con ellos para validar estas preocupaciones. Ahora, ya con más soltura ganada por el ejercicio anterior, fueron cada uno con sus clientes a explorar sus respectivas preocupaciones.
En este nuevo ejercicio los clientes hablaron sobre sus planes a futuro, sobre las iniciativas estratégicas que tenían por desarrollar; cuáles eran sus principales desafíos tanto del mercado como internamente para poder cumplir son sus planes. Incluso algunos hablaron sobre cómo se veían ellos mismos en el largo plazo en la compañía y cómo veían los negocios que ahora administraban. Y fue en este punto, donde se rompió el paradigma del servicio.

El valor del escuchar para quien escucha

A partir de estas dos rondas de conversaciones, los integrantes del equipo obtuvieron no sólo un diagnóstico certero sobre cómo estaban dando servicio, y algunas ideas sobre cómo mejorarlo, sino más importante aún, encontraron los elementos para modificar sus propias ofertas de servicio para que encajaran con los planes a futuro de sus clientes. Dicho de otra forma, se dedicaron a ver cómo podían ayudarle a sus clientes a lograr sus metas. Algunos no solamente hicieron mejoras en sus procesos, sino que inventaron nuevas ofertas de servicio que fueron más que bienvenidas por sus clientes, fundamentalmente porque hacían sentido con sus preocupaciones hacia el futuro. El escuchar produjo en el equipo un sentido de realización profundo y comprometido. Les dio una causa por la cual valía la pena esforzarse y hacer las cosas distinto y bien. Se produjeron innovaciones en el corto plazo que comenzaron a hacer la diferencia rápidamente. El valor del escuchar radicó en que el equipo encontró más fácilmente, qué tenía que hacer y dónde podía hacer nuevas ofertas que hicieran sentido con la nueva realidad de la empresa. Se dieron cuenta que la experiencia sólo vale si está conectada con los planes del cliente.

El valor del escuchar desde el punto de vista del cliente

También los clientes se beneficiaron, primero porque varios de ellos se declararon gratamente sorprendidos de que finalmente alguien se interesara por ellos y les fuera a preguntar cuáles eran los problemas que tenían y les dieran la oportunidad de dar sus opiniones. Más sorprendidos aun cuando regresaron con ellos para preguntarles sobre su negocio. En este momento, se rompió el paradigma: “No sé qué necesitas realmente, pero esto es lo que tengo y si quieres que te ayude, tienes que seguir este proceso” y se convirtió en “Hablemos de lo que a ti cliente te preocupa y déjame ayudarte a conseguirlo”. El impacto que tuvo el escuchar y la disposición a hacerlo permitió a los miembros del equipo generarse poco a poco una nueva identidad, más sólida y más franca con el cliente, quien poco a poco ha dejado de verlos como “un mal necesario”y empezar a considerarlos como aliados.

Cultivando el escuchar

El escuchar es como aprender a conducir, se aprende haciéndolo e insistiendo, sin desesperarse porque el auto se nos apague o se nos jalonee con el cambio de velocidad. El escuchar requiere un acto de humildad para aceptar que uno no lo sabe todo y que siempre hay algo más por aprender. Sólo a través de esta aceptación es posible tener la apertura necesaria para ir con el cliente y explorar con él qué hace, qué le interesa, cómo le ha ido con nuestro servicio. Los clientes están ansiosos por decirnos cosas, perdernos esta oportunidad nos debilita, dejando espacio a otros proveedores que están más que gustosos de sacarnos de la jugada.

Escuchar significa también conectarse con la otra persona, ganarse el espacio de confianza para que él nos diga qué es lo que le preocupa. Si lo hacemos bien -con la práctica- tendremos siempre maneras para atenderlo que de otra manera no las obtendríamos. Si nos ofuscamos en intentar convencer al cliente de lo que el «necesita», no estaremos cerrando una puerta.

¿Qué tan frecuente conversan con sus clientes?