Descubriendo el impacto organizacional de los compromisos incumplidos

junio 29, 2016 by Paulo Ortiz

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¿Ha hecho o sido testigo del lanzamiento de una estrategia y constatado que después de tres o cuatro juntas nada está cambiando?, los empleados no están cumpliendo sus compromisos con la efectividad que se espera, el nivel de accountability es bajo y los resultados no son los esperados.

Es muy probable que la situación antes descrita le resulte familiar.

De acuerdo con los resultados de Gallup Inc. (State of American Workplace), tan sólo el 30% de los empleados en América se encuentran comprometidos o engaged con su organización.

¿Será el compromiso un tema cultural?, tan es así que es posible mirar la diferencia de los porcentajes de engagement por regiones a nivel internacional, América Latina se encuentra posicionada con un 19%, en comparación con Asia del Este que cuenta con un 26%.

El bajo nivel de cumplimiento de compromisos es un obstáculo poderoso y un fenómeno recurrente en todas las organizaciones; el impacto en los negocios se ve reflejado en el incremento de costos y gastos, en la pérdida de clientes, de rentabilidad y en un menor crecimiento; sin embargo, no está a la vista, debido a que el estado de resultados y balance no reflejan el nivel de incumplimiento en las organizaciones.

¿Dónde radican las principales causas?

Principalmente, existen 3 espacios en los que es necesario enfocar el tema de incumplimiento de compromisos:

  • Estrategia. ¿Qué compromisos estamos haciendo que no terminan de ser significativos para el personal?, ¿existe claridad estratégica? En muchas ocasiones, para la gente no tiene sentido lo que le están pidiendo, por lo tanto, no se comprometen. Hacer mejores compromisos implica orientarlos en función de la estrategia y las preocupaciones principales del negocio.
  • Prácticas Efectivas de Management. La gestión y el seguimiento de compromisos son competencias fundamentales para gerentes y líderes de equipos humanos. “Nadie puede garantizar el cumplimiento del 100% de los compromisos; sin embargo, sí se puede garantizar la gestión, administración y atención del 100% de todos los compromisos de manera impecable”.
  • Cultura. Este tema es el más relevante cuando no se cumple un compromiso. Culturalmente no se distingue entre el terreno de la explicación y el de la acción. Esta ceguera cultural es la que comienza a ganar terreno y las explicaciones e historias justificando el por qué no se cumplió un compromiso terminan siendo aceptadas en la organización.

Es significativo el riesgo que esta noción cultural produce en las compañías. Como analogía podríamos asemejar este ejemplo a la ejecución de una orquesta, en la que el producto final dependerá de la acción coordinada de la red de personas.

Es posible determinar la efectividad de una red de personas involucradas en un proceso de la compañía, obteniendo la estimación del porcentaje de compromisos que cumple cada miembro. Por ejemplo, sí en una red de 5 colaboradores los valores de cumplimiento de cada uno son: 70%, 90%, 60%, 80% y 95%; una vez obtenido el producto de estas cantidades, se logra demostrar que la efectividad del cumplimiento de compromisos, como producto integral de esta red, es de sólo un 29%.

¿Qué pasaría si lográramos elevar la efectividad de esta red a un 50%?, el resultado sería una red completamente distinta y por lo tanto con otro nivel de productividad.

Intervenir para lograr una transformación cultural es lo que como último fin permitirá que los integrantes de una empresa transiten desde el mundo de las explicaciones al mundo de las acciones; lo que hará posible cumplir, o incluso superar, los objetivos operacionales y por consiguiente financieros que definirán el éxito futuro de la empresa.

 

Y en su organización, ¿qué tanto la gente cumple sus compromisos?

 

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