¿Cómo alejarse de los clientes? – Receta segura para el fracaso

Cada día que pasa y cada ejemplo nuevo (Toyota, Goldman Sachs, British Petroleum) nos revela que el principal norte de las compañías que quieren permanecer en el mercado, por largo tiempo, son sus clientes y la calidad de relaciones que cultivan con ellos

Sin embargo  aún y cuando esto parezca obvio, las empresas siguen tardando en reaccionar o en reorientar sus estrategias y procesos para fortalecer, cuidar y proyectar las relaciones con clientes

¿Cuáles son algunos de los principales obstáculos para desarrollar una cultura de satisfacción y servicio a clientes?

• Un débil, escaso o muchas veces erróneo entendimiento de los clientes NO como la razón de ser y el foco principal de toda compañía (con o sin fines de lucro)
•  La arrogancia y soberbia de las organizaciones respecto a su producto, marca, posicionamiento, tamaño. Es decir, como si de cierto tamaño en adelante, ya no se necesitaran más «clientes»
• La creencia que las empresas venden «productos», «cosas tangibles», «artículos o ítemes» a sus clientes y que por lo tanto, si el producto funciona, entonces no hay de qué quejarse al respecto
• La inoperancia de la contabilidad tradicional para distinguir los problemas de servicio y peor aún, distinguir el ingreso «bueno» y el «malo»; siendo el malo aquel que ingresa a las arcas de una empresa a expensas de la satisfacción de clientes
• El paradigma de ver el servicio como un costo. El costo de dar «extras» al producto, el costo de atender las quejas injustificadas de los clientes, el costo de subsidiar las incompetencias del cliente para usar su producto, el costo logístico de acercarle el producto, el costo de lidiar con sus «caprichos»
• El paradigma de que la venta y el servicio son funciones distintas, que la primera termina en el cierre y lo que de ahí ocurra es responsabilidad del departamento de servicio (call centers, reclamaciones, atención a clientes)
• El diseño de procesos y prácticas de trabajo que responden a factores de productividad manufactureros que no consideran la perspectiva del cliente y la contribución de cada actividad a mejorar/deteriorar su satisfacción
• El estilo tradicional de las organizaciones que pone el foco en la importancia jerárquica de los roles y genera una práctica central, efectiva internamente y políticamente correcta, de trabajar para el «jefe» y donde los clientes se pierden de vista
• La insuficiencia que tienen las compañías, especialmente las de orientación más técnicas y/o manufactureras, para entender a sus clientes y poder lidiar con sus «percepciones», «evaluaciones genéricas», «quejas», «sugerencias» y otras conversaciones «soft» que no pueden ser expresadas en términos precisos o transformados en especificaciones a corregir

Estas causas, entre otras,  contribuyen a crear una cultura de trabajo en la que los clientes y sus preocupaciones no están al centro del quehacer de la organización por lo que la permanencia de los mismos en el tiempo está condicionada a las opciones disponibles en el mercado y la entrada de nuevos competidores